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| La
cohésion de groupe comme
facteur déterminant dans
les performances d’une équipe
: l’alchimie vers le succès. |
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| «
Vivre ensemble, mourir ensemble
! ». |
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«
L'enfer, c’est les autres
» avait écrit
Jean-Paul Sartre pour sa pièce
de théâtre Huis
clos (1944).
Intuitivement, tous les passionnés
de sport savent que derrière
tout succès d'une équipe,
il y a bien plus qu'une somme
de talents individuels.
« Le tout est supérieur
à la somme des parties.
» (courant de la
gestalt). Sportifs et entraîneurs
lient fréquemment les succès
et les échecs à
la cohésion du groupe,
de l’équipe.
Un principe bien connu en sport
: un groupe soudé
est bien plus efficace que des
joueurs œuvrant chacun de
leur côté.
Les exemples de cette nature foisonnent
dans les journaux.
L'équipe de France de football
lors de la Coupe du monde 2006
nous offre une illustration de
l’impact de la cohésion
de groupe sur la performance avec
sa légendaire formule «
vivre ensemble, mourir ensemble
», qui dénote
à la fois cette profonde
attirance pour le groupe mais
aussi cette envie d’avancer
dans le même sens, vers
un but commun.
Cette volonté d’être
Champion du monde n’est
pas la seule émulation
lors de cette compétition.
Une conjoncture tout à
fait particulière va unir
et souder ce groupe pour lui permettre
de « déplacer
des montagnes ».
Et c’est justement dans
la montagne à Tignes, lors
de l’ascension du glacier
de la Grande Motte, que cette
aventure prend un tournant particulier.
Raymond Domenech, entraîneur
de l’équipe de France
a pris soin, lors de cette ascension,
de former des cordées de
quatre joueurs évoluant
aux mêmes postes. «
Le but est que les membres de
la cordée ne fassent qu’un.
Si l’un d’entre eux
lâche du lest, les autres
sont là pour le motiver
» avait dit R.
Domenech. « Pour Raymond,
le mondial a démarré
avec l’expédition
», confirme l’organisateur
de la randonnée. |
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Rien de tel en
effet pour souder un groupe d’être
attaché ensemble, au sens premier
du terme, et de pouvoir ainsi relever
un défi qui nécessite
à la fois de se dépasser
mais aussi de faire preuve de solidarité,
le tout dans un décor hors du
commun, pour un objectif peu commun.
Enfin, un autre ingrédient vient
s’ajouter ; chaque match joué
après les qualifications est
un match couperet pour Zinedine
Zidane, footballeur emblématique
et charismatique qui stoppe sa carrière
à la fin du mondial. C’est
l’émulsion d’un groupe
qui permet de retarder tous les jours
un peu plus sa mise en retraite.
La cohésion
est en effet essentielle
pour l’efficacité collective
et individuelle.
Les caractéristiques
de la cohésion.
Carron définit la cohésion
des groupes comme « un
processus dynamique qui se caractérise
par la tendance d'un groupe à
se serrer les coudes et à demeurer
unis dans la poursuite de ses objectifs
».
Une autre définition est proposée
par Festinger (1950) qui définit
la cohésion comme «
l'ensemble des forces qui agissent sur
les membres pour les faire demeurer
au sein du groupe ».
Selon ces auteurs, des forces distinctes
agissent sur les membres pour les garder
dans le groupe. La première est
l'attrait du groupe, qui se rapporte
au souhait individuel d'avoir des interactions
interpersonnelles avec les autres membres
du groupe et au désir de participer
à des activités de groupe.
La seconde catégorie de force
se réfère au bénéfice
qu'un membre peut retirer de son association
au groupe. Cette seconde catégorie
de force est appelée le contrôle
des moyens.
Les recherches menées dans ce
domaine ont fait ressortir deux concepts
permettant de saisir le lien entre la
cohésion et le comportement d'un
groupe : la distinction entre
la cohésion opératoire
(phases d'exécution de la tâche)
et la cohésion sociale.
La cohésion ne se limite pas
à l’aspect affectif et
social mais elle se réfère
aussi à la tâche.
La cohésion opératoire
et la cohésion sociale sont deux
composantes indépendantes. La
cohésion opératoire est
le degré de collaboration
des membres du groupe dans la poursuite
d'un but bien précis.
La cohésion sociale est
le degré d'attirance
entre les membres du groupe et le degré
de satisfaction des membres de ce groupe
à évoluer ensemble.
Ces deux composantes sont donc indépendantes
dans le sens où les membres d'un
groupe peuvent tendre vers un but sans
pour autant qu'il y ait un sentiment
fort entre les membres de ce groupe.
Le monde sportif nous offre des exemples
multiples dans ce sens.
En 1992, Carron et Spink ont démontré
qu'il y a une adhésion plus évidente
à un programme d'activités
physiques lorsque la cohésion
sociale du groupe s'améliore.
Modèle
conceptuel de la cohésion des
équipes sportives de Carron :
les déterminants de la cohésion. |
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Les facteurs environnementaux, personnels,
d’équipe et de leadership
sont déterminants dans la cohésion
au sein d’un groupe et ceci va
fortement influencer les performances.
Cohésion
et performance.
Le concept de performance ne se limite
pas au fait de gagner. Il englobe à
la fois les résultats positifs
mais aussi l’atteinte d’objectifs
fixés. Une équipe
peut par exemple se fixer comme objectif
de se maintenir dans la même division,
et cet objectif, s’il est atteint,
constitue une performance.
La performance peut aussi être
rattachée aux notions de transformation
et de progression, comme améliorer
son revers lifté par exemple.
Les recherches ont invariablement montré
qu’il existait une forte corrélation
entre la cohésion et la performance
sportive. Cette corrélation est
plus forte pour la cohésion opératoire.
Cette relation entre cohésion
et performance est circulaire
: si la cohésion augmente la
performance sportive, le succès
renforce la cohésion.
De même, les groupes sportifs
qui font preuve d’un niveau élevé
de cohésion, essentiellement
de cohésion opératoire,
augmentent leur efficacité collective
(Kozub et Mc Donnell, 2000). Mais cette
cohésion doit être homogène,
c'est-à-dire que l’ensemble
du groupe doit être concerné
et non pas seulement les plus performants.
Par exemple, cette cohésion
doit être forte chez les titulaires
d’une équipe, mais également
chez les remplaçants,
si l’entraîneur souhaite
augmenter son efficacité collective.
Ainsi la victoire dans une compétition
ne revient pas forcement à l’équipe
constellée de stars qui réunissent
les plus grandes qualités tant
sur le plan physique, technique, tactique
et mental. Et les exemples sont nombreux.
« Personnellement, je vois
l’équipe comme un tissu
complexe de compétences et d’émotions
où il est difficile d’évaluer
les mécanismes de stagnation
et de régression. Une équipe
marche bien s’il y a une part
conséquente d’éléments
de liens, d’écoute, d’amour,
de joie d’être ensemble,
ces choses qui font que l’on se
transcende naturellement. Regardez l’équipe
de France de football de 1998-2000 :
les liens comptaient plus que les compétences.
En 2002, c’était l’inverse.
Ma préoccupation, quand j’étais
entraîneur, était toujours
d’extraire le meilleur potentiel
relationnel d’un mélange
de personnalités. Sur le terrain,
il fallait des guerriers, des artistes,
des stratèges.»
Daniel herrero, Toulon et PUC, rugby.
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